数字化转型的目标通常围绕着统一整个组织中孤立的信息位。无论是审慎的客户产品使用数据还是基于纸质的工作说明，都无法访问大量的数字化信息，这对于组织来说是一个巨大的瓶颈和错失的机会。
尽管众所周知的昂贵的延误（例如资产停机）和数字技术正日益成为解决这些问题的首选方法，但数字转换项目范围还没有考虑一些关键因素，而在采用者锁定供应商之时，我们可以从中吸取教训。后见之明，通常会对实现价值的时间产生不利影响。技术已经迎来了令人印象深刻的全球变化，但是对于采用“技术为技术而努力”的抵制仍然是事实。
数字化转型可能是这种表达方式的代价高昂的牺牲品，对于不成为这种牺牲品的组织，他们需要围绕数字化转型战略和供应商选择过程的以下高层要素进行计划：
- 公司及其客户的需求
- 对客户的价值主张
- 涵盖整个生态系统的解决方案
如果不考虑这三个关键因素，DX采纳者将属于DX故障类别。下面说明了这三个关键的数字转换主题如何影响采用者，如何相互交织在一起，以及成功的数字转换策略所必需的。
需求
需求可以看作是公司的持续推动力，例如制造商通过提高运营效率来提高利润率，或者提高灵活性和敏捷性来区分产品或服务。
全球公司正在通过数字革命认识到，他们的商业模式和需求必须做出重大改变，以跟上不断变化的市场格局。无论是B2B还是B2C销售，客户都要求产品和服务的无缝体验以及新颖，创新的功能，以促进公司的直观参与和增值生命周期。如今，公司必须结合全球竞争力和新的生产效率驱动方法，不断仔细检查其需求，以确保将精力和金钱用于解决正确的问题。
值
需求确实是价值的告知者；像
沃尔沃集团这样的制造商 需要不断努力接近其百万分之一（PPM）的质量目标，以为其客户实现其价值主张和高端优质产品的战略差异。
相反，组织可以将DX用作缺乏长期愿景的短期绷带。制造商可以求助于流动性以提高员工的生产率，但是如果他们面临着迫在眉睫的重大
技能缺口 面对当前的招聘，培训和劳动力挑战，这种价值是短暂的。移动解决方案是否会将知识从经验丰富的退休工人转移到下一波的年轻一线工人？需要考虑这些问题，以确保对组织具有长期价值的业务案例将在DX项目优先级列表的顶部。
使需求和价值保持一致将为组织的数字化转型战略提供信息，并为选择数字化转型解决方案提供了前提条件。追求价值的成功DX采纳者正在转向数字转型提供商，他们是坚定的合作伙伴，而不是一次性供应商。
成功实施任何技术都需要一个首要的业务案例，包括可衡量的ROI和所选用例将产生的影响。DX解决方案具有与那些特定用例相关的经过验证的往绩记录以及采用者所追求的价值，应被认真考虑作为DX合作伙伴。
有人认为，需要一种外部数字化转型解决方案来将组织的需求与所追求的价值联系起来，这是不言而喻的，但是大量的工业公司却不愿进行大规模转型和随之而来的文化变革。它。这刺激了孤立的本地开发系统，这些系统面临着扩展方面的挑战，并且很可能不与其他业务部门集成，同时还会导致大量支出。这就是为什么我们看到数字化转型项目经常自上而下进行的原因；
50％的首席执行官将DX列为董事会议程的重中之重。
有效的数字化转型伴随着更大的变化，最终工业公司需要DX解决方案来
“从地点到步伐”。第一步可能很简单，只需承认他们寻求满足其需求的价值可能需要外部“数字原生”专业知识，以及具有强大合作伙伴关系生态系统的备受尊敬的DX提供程序的解决方案。这有助于确保开箱即用的解决方案不仅能够快速部署，而且还具有灵活性，可以满足成功所需的需求和价值。
有无数的组织在评估DX计划时仅考虑了三个主要因素中的一个或两个，因此失败了。公司可能会认为它将与过去使用的技术提供商相匹配，但是现在随着世界变得越来越数字化，他们的需求正在发生变化，价值主张可能会不一致。
例如，虽然“自上而下”的DX方法将为采用提供按需加坡，但CxO与其前线工作人员（可能是实际使用该技术的人）选择的解决方案的需求可能会不一致。当企业领导者依靠过去的假设来跟上瞬息万变的世界时，对于客户需求的假设也可以这样说。
数字化转型需要进行前所未有的变革，因为它是业务战略的转变，而不是一次性的软件销售或孤立的用例。为了使此步骤的更改成功进行，组织的需求，解决方案和价值需要得到完美平衡，就像所有事物一样。
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